Nos últimos anos, o aumento de SKUs (Stock Keeping Unit ou Unidade de Manutenção de Estoque) e part numbers vem desafiando toda a cadeia de negócios do Aftermarket Automotivo brasileiro. Em um mercado impulsionado por uma frota cada vez mais diversa e complexa, o que antes era uma questão de escala passou a exigir inteligência operacional e precisão em cada decisão.
De ações como a digitalização de processos à reorganização de estoques e portfólios, empresas de diferentes portes e segmentos se mobilizam diariamente para lidar com um cenário em que disponibilidade, assertividade e velocidade passaram a caminhar junto com a complexidade.
Nascido para integrar o mercado em uma grande e inédita plataforma de conteúdo, o Aftermarket Automotivo Full Digital inaugura nesta edição a editoria ‘Debate AA’, um espaço democrático que surge com o propósito de dar voz aos protagonistas do setor e conhecer seus pontos de vista sobre os temas mais importantes da reposição independente.
O primeiro debate trata exatamente do imenso desafio que é acompanhar a diversificação de estoque. O que vimos nas respostas não surpreendeu. Foi o reflexo de um mercado cada vez mais maduro, que deixou de reagir à complexidade para passar a operá-la como parte estrutural do negócio.
Outro ponto fundamental das reflexões trazidas pelos formadores de opinião entrevistados é a constatação de que reter conhecimento já não é o caminho. Se antes isso era visto como estratégico, hoje, num mercado que exige integração, deve ocorrer exatamente o contrário: quanto mais compartilhado, mais o conhecimento se torna aplicável e valioso, criando um ambiente em que toda a cadeia evolui para atender a quarta maior frota de veículos do mundo, segundo a Aliança Aftermarket Automotivo.
O diferencial competitivo neste contexto vem da execução da estratégia e da capacidade de transformar dados, processos e tecnologia em decisões mais rápidas e assertivas no dia a dia da operação.
A partir de agora, você fica com a primeira edição do ‘Debate AA’, mais uma iniciativa para promover a integração do mercado por meio da informação.
QUESTÃO AA
Nos últimos anos, o Aftermarket Automotivo tem enfrentado o desafio de acompanhar o aumento significativo no número de SKUs e part numbers, impulsionado pela crescente e acelerada diversificação da frota e pela complexidade dos veículos. Na prática, como essa fragmentação impactou o dia a dia da sua operação?
Edmir Sassiloto
Gerente Produto, Engenharia e Qualidade da Nakata
A fragmentação do portfólio no aftermarket elevou significativamente a complexidade operacional, aumentando os desafios na gestão de estoques, na eficiência logística e na previsibilidade da demanda. Na Nakata, transformamos a complexidade em oportunidade por meio da racionalização do portfólio, uso intensivo de dados, eficiência logística e forte alinhamento com o comercial para maximizar receita e nível de serviço, tendo como meta principal a resolução de problemas de nossos clientes. A multiplicação de SKUs para atender a complexa frota brasileira transformou a operação em uma engrenagem ainda mais sofisticada, que demanda leitura muito precisa de inteligência de mercado para orientar a previsão de demanda e direcionar o desenvolvimento de produtos, garantindo que todas as áreas atuem de maneira coordenada, desde a concepção do produto até sua chegada à oficina. Hoje, lidamos com pedidos cada vez mais fracionados, prazos mais curtos e um portfólio extremamente amplo. Por isso, cada decisão é estratégica, e a logística assume um papel central nesse processo. Para sustentar esse crescimento e acompanhar a evolução da demanda, a Nakata vem ampliando sua capacidade de engenharia, produção e logística no complexo industrial de Extrema (MG), além de expandir continuamente o portfólio e introduzir novas linhas. Esse movimento faz parte de um ciclo de crescimento que vai além do mercado nacional, fortalecendo também a presença da marca em outros países. É um momento promissor, em que reforçamos nosso compromisso histórico com o reparador e com o desenvolvimento sustentável do mercado de reposição. Em 2025, a Nakata ampliou seu portfólio exclusivo para o mercado brasileiro, atingindo aproximadamente 6.500 itens. Hoje, contamos com esse volume distribuído em 14 famílias de produtos das linhas de suspensão, transmissão e direção, atendendo veículos leves, pesados e motocicletas. Ao longo do ano, tivemos avanços importantes em diversas frentes. Houve expansão das linhas de suspensão, direção, transmissão e freio, com cobertura ampliada tanto para veículos leves quanto pesados e motocicletas. A linha de motopeças, em especial, ganhou relevância estratégica, acompanhando o crescimento acelerado desse segmento. Também ampliamos o portfólio voltado para veículos pesados, passando a atender os principais modelos em circulação no país, com produtos desenvolvidos para garantir segurança, desempenho e durabilidade em um segmento altamente exigente. Um exemplo disso está na categoria de barramentos, na qual já contamos com cobertura completa, 100% do portfólio para os veículos mais vendidos. Outro destaque é o avanço no desenvolvimento de itens para veículos eletrificados. Já contamos com componentes específicos para modelos elétricos e híbridos, acompanhando a evolução tecnológica da frota e antecipando novas demandas do mercado, uma agenda que combina inovação, eficiência e alinhamento com tendências globais de mobilidade. Vale ressaltar que esses números não incluem os produtos desenvolvidos para mercados da América Latina, México, Estados Unidos e Europa. Essa expansão reforça a presença global da marca, apoia o movimento de internacionalização e sustenta um crescimento consistente, alinhado às demandas em constante evolução do setor. A Nakata já tem sua marca registrada em 59 países e vem ampliando sua presença na América Latina e na Europa, com produtos desenvolvidos pelas áreas de Engenharia e Produtos do Brasil.
Randal Bevilacqua
Diretor Comercial da BR AutoParts
Essa fragmentação nos impulsionou a buscar soluções cada vez mais robustas para acompanhar a demanda do mercado. Hoje, lidamos com uma base de produtos muito mais ampla e heterogênea, o que aumenta consideravelmente a complexidade na gestão de estoque, na previsão de demanda e na logística. Nesse contexto, os erros na identificação de peças e divergências operacionais passam a impactar diretamente a eficiência e o nível de serviço. Por isso, a operação exige cada vez mais precisão, integração de dados, tecnologia e agilidade na tomada de decisão.
Sandra Bressan
Gerente de Compras da Josecar
O principal efeito foi a necessidade de expandir a diversidade de itens (cauda longa) em vez de apenas o volume, exigindo maior inteligência logística. Tivemos que transicionar de um modelo de “estocagem de massa” para um modelo de estocagem inteligente e diversificada, focado na disponibilidade imediata de uma gama muito maior de componentes.
Robinson Silva
Diretor de Marketing de Produto para América Latina na Bosch
Esse aumento de complexidade é uma realidade. Até brincamos entre os colegas mais antigos que trabalhar no aftermarket há 20 anos era bem mais simples — havia muito menos marcas, modelos e SKUs. Mas o jogo é assim: a cada fase, ele fica mais desafiador. No dia a dia, isso nos impactou de diversas maneiras. Começando pelas fábricas, a principal consequência é a maior complexidade para administrar um portfólio amplo de itens, com tecnologias diferentes, o que exige um controle muito rigoroso para manter ativas as máquinas e os ferramentais necessários para a produção de cada SKU. Tudo isso precisa acontecer garantindo, ao mesmo tempo, flexibilidade e produtividade das linhas de produção. Do ponto de vista logístico, houve um crescimento expressivo das atividades de picking & packing, com uma variedade muito maior de SKUs por pedido. Isso torna a operação menos eficiente e aumenta o grau de complexidade tanto no planejamento quanto no armazenamento dos produtos. Para gerenciar esse cenário, foi essencial aperfeiçoar significativamente os sistemas internos, especialmente no que se refere aos dados de produtos, aplicações e à gestão do ciclo de vida, que passaram a ter um papel central na operação.
Rogerio Azevedo
Diretor Gestão de Categoria da Fortbras
Para quem vivenciou um mercado onde tínhamos praticamente quatro marcas respondendo pela maior parte da frota circulante, com plataformas compartilhadas e modelos que permaneciam em linha por décadas, o cenário atual é significativamente mais desafiador. A fragmentação trouxe impactos relevantes em várias frentes da operação, especialmente para distribuidores que, como a Fortbras, têm a proposta de atuar com um portfólio bumper to bumper. Os impactos começam na gestão de estoque, com um volume maior de itens de menor giro convivendo com produtos críticos, o que elevou tanto o risco de ruptura quanto o nível de capital imobilizado e avançam para a logística, onde a pulverização de SKUs reduziu ganhos de escala, pressionando custos de armazenagem, picking e transporte, além de exigir layouts mais complexos e processos mais disciplinados nos centros de distribuição. O impacto não é menor no balcão, com um grande desafio na manutenção da assertividade comercial e operacional, já que a identificação correta da peça passou a demandar mais informação técnica, catálogos mais detalhados e maior capacitação das equipes de vendas e atendimento.
Roberto Rocha
Fundador da Rocha Autopeças
Nestes últimos anos pudemos ver um real crescimento do número de SKUs para quem quer continuar atendendo os clientes com estoques atualizados. O maior problema está se concentrando no espaço físico das lojas, não conseguimos gerar espaço suficiente para guardar as peças, mesmo otimizando prateleiras.
Como eu dizia no passado não muito distante aos distribuidores: “Tem de pegar um barracão com um bom terreno ao lado e todo ano fazer um puxadinho para guardar os itens novos”. Hoje o varejo está passando por esta situação, não dá para deixar de comercializar peças de carros mais velhos, pois a frota ainda gera demanda, para abrir espaço para os itens novos e temos de levar em conta que os carros novos têm muito mais itens que os mais velhos, a eletrônica gerou um número bem maior de componentes.
Rafael Roberto
Gerente de Logística da Niterra
Esse movimento é real e tem impacto direto na operação. Com o aumento do número de SKUs, ocorre maior fragmentação da demanda e do estoque, tornando a gestão mais complexa em diversas frentes. Na prática, isso exige mais posições de armazenagem, amplia a necessidade de controle cadastral e dificulta o equilíbrio entre disponibilidade de produtos e capital imobilizado em estoque. No dia a dia, esse cenário também pressiona a acuracidade, eleva o risco de erros na separação, especialmente entre itens semelhantes e aumenta o tempo de processamento, principalmente em operações com alto volume de pedidos fracionados. Além disso, a pulverização dos itens reduz o giro médio por SKU, tornando mais desafiadora a definição de níveis de estoque, políticas de ressuprimento e prioridades de picking, sem comprometer a produtividade e o nível de serviço.
Allan Porto
Gerente de Comercial da Auto Norte
A fragmentação do catálogo de produtos é, sem dúvida, o principal desafio logístico e financeiro dos últimos anos. Para uma operação consolidada com mais de 45 anos como a nossa, o impacto se manifesta em três pontos principais:
- Complexidade de Estoque e Capital de Giro: O aumento de SKUs eleva exponencialmente a quantidade de capital alocado em estoque. A dificuldade não está apenas em ter o produto certo, mas em otimizar os mais de 60 mil itens em estoque girando, controlando o risco de obsolescência e garantindo que o investimento em novas linhas e produtos não comprometa a liquidez.
- Otimização de Espaço e Logística Interna: O crescimento contínuo do número de peças exige uma revisão constante do layout de armazenagem. Fomos forçados a refinar a cubagem, a ‘zonificação’ e as rotas de picking para manter a eficiência, evitando que a diversidade se tornasse sinônimo de lentidão no atendimento.
- Qualificação da Equipe: Com a complexidade dos veículos e a velocidade de lançamento de modelos dos mesmos, consequentemente, das peças, a curva de aprendizado da equipe de vendas e back office aumentou. Investir em treinamento contínuo para que o time domine a aplicação e a correta identificação de cada part number é vital para evitar erros de venda e devoluções, para isso o nosso cadastro tem que está cada vez mais impecável nas aplicações e suas similaridades.
Moisés Sirvente
Diretor da Jocar
Essa fragmentação já ocorre há algum tempo e nos últimos anos acelerou. Na nossa operação temos várias frentes para lidar com isso:
No estoque, para podermos ter mais itens numa loja:
– Temos menos espaços maiores.
– Alguns produtos podem ser misturados com outros no mesmo lugar.
– Tudo é mapeado.
– Produtos que não vendem, saem da loja e vão para o depósito central da Jocar.
No cadastro de produtos:
– Investimos na busca para os vendedores acharem mais facilmente os produtos, pois hoje é mais difícil um vendedor saber tudo de cabeça.
– Com um cadastro com filtros melhores, novos vendedores, começam a encontrar produtos e vender mais rapidamente.
– Com um cadastro melhor, vendemos menos errado.
Nas compras:
– Estamos sempre cadastrando produtos novos e parando de comprar o que não vende mais.
– Nosso sistema de compras consegue analisar automaticamente milhares de itens em todas as nossas filiais para conseguimos comprar tudo que precisamos.
– Nosso sistema de compras gera pedidos automaticamente de várias formas para conseguirmos fazer pedidos com muitos itens de forma rápida.
Simone Azevedo
CEO e Sócia da Mobensani
Para a Mobensani, que detém o portfólio de metal-borracha mais completo do mercado brasileiro, a diversidade da frota exige uma inteligência de dados constante. O desafio não é apenas produzir, mas gerir com precisão um inventário de milhares de itens, de matérias primas e componentes e produtos acabados, garantindo agilidade no time-to-market. Essa fragmentação nos obrigou a tornar nosso planejamento de produção muito mais dinâmico e preventivo, com o SAP, nosso ERP que faz uma diferença gigante nesta performance, assegurando que os lançamentos para veículos novos cheguem ao balcão com a mesma eficiência e disponibilidade dos itens de alta rotatividade.
Roney Engholm
Gerente Sênior de Vendas e Marketing Aftermarket na Litens
Como operamos exclusivamente com produtos 100% originais, produzidos pelas unidades da Litens, desenvolvidos e homologados para aplicação na linha de montagem, nossa gestão requer elevado rigor técnico no planejamento de demanda e na administração dos estoques, assegurando disponibilidade contínua sem comprometer a eficiência dos processos. Embora a ampliação do número de SKUs acarrete maior complexidade logística e demande sistemas mais precisos de análise e resposta, mantemos nosso direcionamento institucional de não incorporar itens importados cuja procedência ou durabilidade não atendam aos padrões exigidos pelo setor automotivo. Permanecemos, assim, plenamente comprometidos em oferecer ao mercado confiabilidade e performance alinhadas às especificações das montadoras.
Ricardo Teixeira Ávila
C.O.O. – Diretor de Operações Sabó
Nos últimos anos, essa explosão de SKUs e part numbers mudou bastante o nosso dia a dia. A frota ficou mais diversa, os conjuntos ficaram mais tecnológicos e, na prática, isso pressiona toda a cadeia: planejamento de insumos e de produção, gestão de estoque, atendimento ao cliente e até a forma como a informação técnica circula. Se antes era possível trabalhar com um portfólio mais enxuto, hoje a realidade é lidar com muitos códigos, volumes menores por item e, ainda assim, alta velocidade e qualidade na resposta às demandas dos clientes. O caminho que encontramos na Sabó foi encarar essa diversidade como uma oportunidade para entregar mais serviços agregados aos produtos. No aftermarket, por exemplo, os kits e jogos de juntas ganharam um papel central também por causa dessa fragmentação. Em vez de o mecânico ter de e olhar dezenas de códigos e montar uma lista de compras extensa, nós assumimos esse trabalho e entregamos todos os componentes necessários em kits para a realização do serviço. Temos jogos de juntas com 80, 100, 130 componentes dentro de uma caixa. Em vez de o reparador ter de administrar uma lista longa de componentes, às vezes dezenas de itens para um único serviço, concentramos em um jogo ou conjunto todos os produtos. Assim, os mecânicos nas oficinas podem receber todos os itens para o serviço sem correr o risco de ter de interromper o trabalho por causa, até mesmo, de um componente de mais baixo valor agregado. Ao mesmo tempo, essa realidade mudou a forma como nos relacionamos com os distribuidores, balconistas do varejo e aplicadores. A proximidade passou a ser diária, quase em tempo real. A escuta ativa de nossa rede de promotores, consultores técnicos e consultores comerciais tem trazido oportunidade para acelerar ampliação de portfólio. Internamente, remodelamos a estrutura da nossa Engenharia de Aplicação em conexão com a de Desenvolvimento de Produtos, estabelecemos rotinas dinâmicas e repensamos processos para acelerá-los. Iniciativas de desenvolvimento para localização e nacionalização de soluções tornaram-se ainda mais intensas. Investimos em soluções na forma de novos recursos em tecnologias de processos, equipamentos e ferramentais também voltados para a alta variedade do portfólio. Estamos alavancando oportunidades através do tratamento de dados e informações da cadeia, aprimorando nossas ferramentas de gestão global do relacionamento com os clientes e da cadeia de suprimentos, em sintonia com nossa estratégia de digitalização.
Desta forma, transformamos essa complexidade em solução para elevar o nível de serviço, o que se traduz em conveniência e confiança para o cliente. Isso mostra que num ambiente de fragmentação, é possível conseguir combinar portfólio amplo com serviço consistente para abastecer o mercado de forma eficiente.
QUESTÃO AA
Diante desse cenário, quais foram as principais tecnologias, ferramentas ou mudanças de processo que vocês implementaram para lidar com essa complexidade?
Edmir Sassiloto
Gerente Produto, Engenharia e Qualidade da Nakata
Temos um programa contínuo de investimentos em P&D e evolução tecnológica. Nos últimos anos, avançamos na digitalização de processos, na adoção de conceitos de Indústria 4.0 e na ampliação de automações, o que nos permite operar com mais eficiência em um ambiente cada vez mais complexo e fragmentado. Esse movimento aumentou a integração entre áreas como engenharia, produto, supply chain, logística e vendas, elevando a assertividade na tomada de decisão e a eficiência operacional. Também evoluímos na gestão de portfólio e no planejamento de mix, pontos críticos nesse contexto. Além disso, estruturamos e padronizamos nossos processos de ponta a ponta, garantindo consistência desde o desenvolvimento até a entrega ao mercado, com alto nível de desempenho, confiabilidade e qualidade. Esse conjunto de iniciativas reforça a Nakata como uma marca preparada para acompanhar a evolução da frota com agilidade, robustez e foco no cliente.
Randal Bevilacqua
Diretor Comercial da BR AutoParts
Para enfrentar esse cenário, avançamos em três frentes principais. A primeira foi a inteligência de dados: investimos em sistemas mais robustos de previsão de demanda e gestão de portfólio, o que nos permitiu maior assertividade na definição de mix e estoque. Também lançamos uma interface de Vendas Balcão integrada ao nosso site de compras e o programa ‘Juntos’, iniciativa estratégica voltada à digitalização, organização e ao crescimento do varejo de autopeças. A segunda frente foi a evolução de processos: passamos a operar com base em indicadores claros de performance e integramos fornecedores por meio do Sistema de Qualificação de Fornecedores (SQF), metodologia que coloca a performance no centro das decisões e transforma a excelência em prática contínua. Por fim, a terceira frente foi a digitalização da operação: implementamos o WMS (Warehouse Management System), que trouxe ganhos significativos em rastreabilidade, acuracidade e redução de perdas na gestão de armazéns e logística. Avançamos também no tracking de entregas no last mile, aprimorando a forma como gerimos a distribuição e a experiência do cliente. Com essas iniciativas, conseguimos reduzir ineficiências e sustentar uma operação mais ágil e confiável, mesmo diante de um cenário de crescente complexidade.
Sandra Bressan
Gerente de Compras da Josecar
As principais mudanças foram a automação de processos, a análise avançada de dados e melhor acompanhamento dos fornecedores em função de resiliência às demandas do mercado.
Robinson Silva
Diretor de Marketing de Produto para América Latina na Bosch
Em cada área, foi necessário implementar diferentes ações. No desenvolvimento de novos produtos, por exemplo, buscamos o que chamamos de compatibilidade reversa. Isso significa que as máquinas utilizadas na produção de novas gerações de produtos também sejam capazes de fabricar gerações mais antigas. Em alguns casos, conseguimos inclusive adaptar produtos de gerações anteriores para serem produzidos com tecnologias mais recentes, ganhando eficiência e qualidade, mas mantendo exatamente a mesma forma e função, permitindo a substituição direta dos produtos mais antigos. Para aumentar a eficiência produtiva, também foi necessário implementar linhas de montagem alternativas: algumas mais focadas na produção de altos volumes e outras mais flexíveis, com setups rápidos e capacidade de produzir diversos SKUs diferentes em um curto espaço de tempo. A estratégia logística precisou ser profundamente aprimorada. Passamos a utilizar modelos matemáticos avançados para calcular e definir, para cada item, o nível ideal de estoque e o melhor local de armazenamento, considerando variáveis como prazos de produção, transporte e perfil de consumo (regular, esporádico etc.). Além disso, houve um avanço importante na digitalização e na automação dos armazéns, com foco em otimizar a operação física. No entanto, para que tudo isso funcionasse de forma eficiente, o ponto mais importante foi o aprimoramento de uma base de dados robusta, abrangente e bem estruturada. Isso permitiu uma forte digitalização dos processos analíticos, que hoje orientam decisões mais assertivas em toda a cadeia, desde a definição de até quando um produto deve permanecer ativo no portfólio até as estratégias de produção e armazenagem. Tornar-nos uma empresa fortemente orientada por dados foi o passo fundamental para operar com eficiência em um ambiente significativamente mais complexo do que o de anos atrás.
Rogerio Azevedo
Diretor Gestão de Categoria da Fortbras
Apesar de ser um cenário desafiador, ele é, na mesma proporção, uma grande oportunidade, pois nos permite ajudar o nosso cliente a lidar com essa complexidade de forma mais eficiente. Para isso, temos atuado de maneira estruturada em três pilares principais: dados, processos e tecnologia. No campo da tecnologia, implantamos uma gestão de estoque mais granular, com classificação por giro, criticidade e aplicação, permitindo políticas diferenciadas de reposição por curva, perfil do veículo, idade da frota e sazonalidade. É necessário sair de uma visão historicamente baseada em família e marca e passar a analisar performance e disponibilidade no nível da aplicação. Em dados, ampliamos significativamente o uso de BI e analytics, não como ferramenta de decisão isolada, mas como suporte ao comprador, apoiando a gestão do portfólio como um complemento à sua experiência e conhecimento de mercado. Nos processos, houve mudanças importantes, como a revisão da estratégia de sortimento, com definições mais claras sobre profundidade por categoria, regionalização de estoque e papel de cada fornecedor e SKU (core e complementar). Também estamos focados na evolução dos catálogos eletrônicos, com o objetivo de minimizar erros e dar mais segurança ao time comercial, além de realizar um investimento relevante na capacitação das equipes. Todos esses fatores estão diretamente conectados à nossa proposta de valor: garantir a peça certa, no lugar certo, e fazê-la chegar ao aplicador com assertividade e agilidade. Esse é o nosso desafio diário, e exige que a empresa se reinvente continuamente para sustentar essa proposta, mesmo em um cenário cada vez mais complexo.
Roberto Rocha
Fundador da Rocha Autopeças
Para conseguir armazenar estas peças tivemos de subdividir espaços, criar andar nas prateleiras, isto porque são poucos itens que assumem quantidades grandes na venda mensal, na maioria a comercialização fica em poucas unidades ao mês, que nos faz gerenciar a compra escalonada para otimizar o espaço. Tivemos de digitalizar o endereçamento do estoque e comprar leitores digitais para orientar os funcionários na guarda e na separação para venda. O nosso sistema já gera a requisição de separação das peças por ordem crescente de endereço, ou seja, o funcionário começa ao pegar as peças do fundo para frente da loja, quando ele enche a cesta, já está no pacote da loja para entrega ao cliente.
Rafael Roberto
Gerente de Logística da Niterra
Para lidar com essa complexidade, a abordagem se apoia em três pilares: tecnologia, qualidade de cadastro e disciplina de processos. Um WMS (Warehouse Management System) robusto é essencial para suportar o endereçamento, garantir rastreabilidade, aplicar regras de separação e reabastecimento, além de proporcionar maior controle sobre a acuracidade e a produtividade operacional. No entanto, a tecnologia por si só não é suficiente. É preciso contar com uma estratégia sólida de master data, baseada em padronização cadastral, atributos confiáveis e uma governança eficaz da informação. Em paralelo, ajustes de layout, critérios de slotting, classificação de itens, políticas de ressuprimento e rotinas de inventário cíclico são indispensáveis para absorver o aumento da complexidade sem comprometer o nível de serviço ao cliente. Em síntese, a ampliação do portfólio permite atender melhor à diversidade da frota e às demandas do mercado, mas exige uma cadeia de suprimentos muito mais estruturada, precisa e eficiente.
Allan Porto
Gerente de Comercial da Auto Norte
A resposta à complexidade veio através de uma combinação de tecnologia e rigor processual. Implementamos:
- Sistemas de Gestão Integrada (ERP e WMS): A modernização dos nossos sistemas de ERP e WMS foi crucial. Utilizamos algoritmos avançados para categorização de peças (curva ABC, sazonalidade), o que permite uma gestão de estoque muito mais granular e orientada por dados, em vez de apenas por experiência histórica.
- Inteligência em Previsão de Demanda e Compras: Passamos a adotar ferramentas de Business Intelligence para refinar a previsão de demanda. Hoje, a decisão de compra é assistida por modelos que consideram não só o histórico de vendas, mas também dados de registro de frota e tendências do mercado, minimizando o risco de excesso ou falta de estoque.
- Digitalização e Catálogo Eletrônico: Investimos pesadamente em plataformas digitais e em nosso B2B de alta performance (KKI VENDAS) para a força de vendas e clientes. Isso descentraliza o acesso à informação técnica da peça, reduzindo a dependência do conhecimento individual e acelerando a correta identificação do SKU pelo cliente.
Moisés Sirvente
Diretor da Jocar
Melhoramos muito o nosso mecanismo de busca de produtos. Colocamos recentemente uma IA acoplada com a nossa API de busca de produtos para responder mais rapidamente os clientes do WhatsApp. Temos fotos de todos os produtos. Temos uma equipe que cadastra itens novos e melhora os já cadastrados constantemente. Quando vendemos algo errado, o setor do pós-venda tem que passar para o cadastro averiguar o que aconteceu para aprendermos com os erros.
Simone Azevedo
CEO e Sócia da Mobensani
A base da nossa operação hoje é a digitalização e a integração de processos, como o nosso catálogo eletrônico e o aplicativo com busca por placa. Temos também um programa interno de educação digital que se chama “NEXT MB”, criado para preparar a empresa para o futuro sem perder a sua essência humana. Nele, realizamos a conexão das informações e dados para facilitar o processamento deste nosso planejamento, através de informações trazidas pelo SAP, ou seja, investimos pesadamente em sistemas de gestão robustos e em ferramentas de suporte ao mercado.
Roney Engholm
Gerente sênior de Vendas e Marketing Aftermarket na Litens
Para lidar com a maior complexidade do portfólio, fortalecemos nossos processos por meio do uso de ferramentas estruturadas de gestão. No planejamento de demanda, utilizamos MRP para assegurar maior precisão na reposição e no balanceamento do mix. Na gestão de estoques, o WMS garante controle rigoroso, rastreabilidade e eficiência operacional. Complementarmente, adotamos boas práticas identificadas em exercícios de benchmarking com as operações de distribuição do Grupo Litens na América do Norte, Europa e também com a Dolz, na Espanha, elevando a padronização e a maturidade dos nossos processos. Essas iniciativas asseguram uma administração técnica e disciplinada do crescimento de SKUs, preservando a confiabilidade do nosso portfólio de componentes 100% originais.
Ricardo Teixeira Ávila
C.O.O. – Diretor de Operações Sabó
Para atender a esse cenário há uma combinação de três elementos: evolução no conceito de produto, fortalecimento das estruturas de planejamento, manufatura e atendimento, e aprofundamento das parcerias tecnológicas e na cadeia de suprimentos. Um dos movimentos mais importantes foi fortalecer a lógica de modularização e de soluções completas. Na montadora, isso aparece muito claro quando, em vez de fornecer apenas um retentor, fornecemos um módulo pronto, como uma tampa que agrega vedação, ou um flange com toda a solução de vedação integrada e com sensorização que controla a ECU do motor. A montadora reduz o número de SKUs, simplifica montagem e manutenção na rede autorizada, e nós assumimos a responsabilidade por integrar mecânica, vedação e eletrônica. No aftermarket, o pensamento é semelhante com os kits e jogos de juntas: menos códigos na mão do cliente, mais engenharia e organização da nossa parte. Outro ponto-chave foi a forma como estruturamos o atendimento e os processos de planejamento com os centros de distribuição, contemplando troca diária de informações, que, combinada com sistemas internos de planejamento de demanda e gestão de estoque, permite rápida reação à variação de mix, e possibilita acompanharmos indicadores de nível de serviço para ajuste de ocupação das capacidades de produção com mais precisão. Por fim, a própria agenda de inovação apresenta desafios e nos impulsiona a desenvolver ferramentas e processos mais sofisticados e requisitos técnicos mais exigentes, os quais fazem com que a nossa engenharia, logística e manufatura trabalhem de forma muito integrada. Isso exige linhas produtivas mais flexíveis, em uso mais intenso de automação ajustável para lotes menores e em rotinas de desenvolvimento que já nascem pensando no ciclo completo tanto da vida do produto quanto da experiência dos clientes em seus mercados. Em resumo, tecnologia aqui não é só equipamento, design e materiais exclusivos e robustos: é uma combinação de sistemas, pessoas dedicadas e um jeito de trabalhar que transforma cenários complexos em serviços inteligentes e simplificados para quem está na ponta.
