Agência EY
Mesmo antes da pandemia de COVID-19, os varejistas lutavam com uma mudança on-line que ameaçava não intermediar suas estratégias tradicionais baseadas em lojas. Mas os varejistas que conseguiram fornecer bens essenciais e investir em seus recursos digitais se beneficiaram durante a pandemia. Aqueles que não podiam, lutavam com a falta de acesso aos seus clientes. Mas tempos sem precedentes não são sem precedentes. O varejo emergiu mais enxuto e menor de tempos sem precedentes. Apesar do muito divulgado “apocalipse do varejo” após a recessão de 2007-09, que forçou o fechamento de dezenas de milhares de lojas, os operadores históricos continuaram a resistir à interrupção e melhorar seus negócios.
À medida que os varejistas olham para o futuro, há duas diferenças fundamentais em seu ambiente operacional que lançarão dúvidas sobre suas estratégias testadas e comprovadas.
A primeira é que as forças disruptivas que moldam o setor não são mais enquadradas por eventos distintos, mas formam um pano de fundo constante que testa continuamente a resiliência e a agilidade dos varejistas. Os varejistas desfrutaram de uma década de relativa estabilidade econômica entre a recessão e o surto de COVID-19. Hoje, o impacto do COVID-19 está sendo agravado por choques na cadeia de suprimentos, aceleração da inflação, guerra na Ucrânia e tensões geopolíticas mais amplas. Juntos, esses fatores estão minando coletivamente a era da globalização e a relativa prosperidade em que os negócios prosperaram por décadas.
Diante desse cenário, a necessidade de centralização no cliente não está diminuindo, mas acelerando à medida que as expectativas do consumidor evoluem, possibilitadas por outros fatores, como maior transparência e escolha, rápidas mudanças tecnológicas (especialmente em ambientes digitais), crescentes preocupações e compromissos em torno da sustentabilidade e convergência entre diferentes setores à medida que os varejistas exploram novas maneiras de agregar valor.
A segunda diferença é a mudança que está ocorrendo na relação do varejo com os consumidores, onde o antigo princípio da centralização no cliente provavelmente não será mais suficiente para fidelizá-lo. Na verdade, o varejo falhou em abraçar verdadeiramente o foco no cliente ao longo das décadas. Em vez disso, os varejistas usaram seu foco em escala, escopo e eficiência para conduzir uma proposta de valor que coloca outras necessidades de negócios em primeiro lugar. Pode-se argumentar que os varejistas cresceram por décadas fazendo com que seus clientes fizessem grande parte do trabalho para eles, tornando-os parte de um processo otimizado em torno das lojas e dos produtos que os varejistas vendem. Viajar para uma loja, percorrer corredores de estoque, vasculhar uma vasta gama de produtos para chegar ao que deseja a um preço que não pode negociar, carregá-los até o caixa, fazer fila para pagar, escanear os itens e levar os produtos para casa sozinho dificilmente constitui uma experiência centrada no cliente.
Isso está mudando à medida que os consumidores se tornam mais centrais na definição das atividades dos varejistas. A internet proporcionou maior conhecimento, escolha e transparência. As plataformas online redefiniram as expectativas de escolha e conveniência, mostrando aos consumidores o que pode ser alcançado. Espaços digitais e físicos imersivos criaram novas abordagens para a experiência. Os smartphones e as plataformas logísticas melhoraram exponencialmente a forma como os consumidores podem ter acesso e receber produtos. Os valores do consumidor em torno de questões sociais e ambientais estão cada vez mais moldando o que eles compram e de quem compram.
Os varejistas estão agora em um cenário onde o cliente é realmente rei, e apenas entregar o foco no cliente não é mais suficiente para conferir lealdade ou defesa. Em vez disso, os varejistas devem encontrar maneiras de se integrar à vida cotidiana de seus consumidores, oferecendo valor tangível e intangível. O sucesso agora é definido pela capacidade de construir um relacionamento confiável de longo prazo; o simples ato de vender produtos transacionalmente não será mais suficiente.
Essa transição será difícil para os varejistas existentes. Eles construíram negócios vastos e lucrativos abrangendo canais, categorias e continentes usando infraestrutura legada da qual será difícil desembaraçar. Esforços para mudar são evidentes, mas a escala de mudança necessária não é. KPIs baseados em vendas por metro quadrado não serão adequados para uma base de clientes que cada vez mais mistura seus hábitos de compra entre lojas e online. As promoções destinadas a aumentar o tamanho das cestas são menos ressonantes com os clientes que desejam comprar produtos “melhores” em vez de “mais” coisas. Layouts genéricos em lojas com muitos estoques ignoram o acaso e o prazer que os consumidores desejam quando interagem com as marcas.
Os três I’s que moldarão as futuras propostas de valor do varejo
As lições que podem moldar o futuro do varejo estão em três áreas distintas. A primeira permanece no passado, com os varejistas precisando entender o que os tornou relevantes em primeiro lugar. Dos mercados da civilização antiga às lojas familiares que antes serviam aos bairros locais, o varejo tem sido historicamente mais do que apenas um lugar para fazer compras. Lojas e mercados serviram como centros comunitários para interação social e eventos locais. Os lojistas conheciam seus clientes pelo nome e desfrutavam de um nível de intimidade que os varejistas do mercado de massa de hoje lutam para reproduzir.
A segunda reside no nível de expectativa conferida pela inovação e pelo rápido desenvolvimento das plataformas tecnológicas. Os usuários de canais de streaming de vídeo esperam continuar de onde pararam em qualquer dispositivo, em qualquer local, a qualquer momento. Os consumidores esperam encontrar o que desejam, sempre que desejam, seja usando mecanismos de pesquisa para obter informações rapidamente ou solicitando produtos em um intervalo de entrega de 30 minutos. Essas expectativas de comodidade tornam o prestador do serviço quase invisível para o consumidor, que só vê o que quer, quando quer, onde quer que esteja.
A terceira área vem da indefinição de fronteiras entre diferentes áreas de necessidade do consumidor, o que está impulsionando a convergência entre os setores e levando ao surgimento de novos modelos de serviço. Por exemplo, se alguém deseja levar uma vida mais saudável, pode procurar comer e beber melhor, exercitar-se mais, tomar suplementos alimentares, procurar aconselhamento sobre saúde e monitorar seu progresso.
Individualmente, muitas dessas coisas são encontradas em lugares diferentes, mas fornecer todas elas como um serviço tornaria esse provedor de serviços indispensável para o cliente, resolvendo de forma holística uma área distinta da necessidade do consumidor.
Coletivamente, esses três Is moldarão as proposições de valor de varejo bem-sucedidas do futuro, permitindo que diferenciem suas ofertas e forneçam benefícios tangíveis e valor de volta ao consumidor:
- Invisibilidade — os varejistas podem facilitar a vida dos consumidores, fornecendo-lhes os produtos de que precisam, quando e onde precisam, de maneira suave e contínua, tornando a transação um processo do qual eles mal estão cientes.
- Indispensabilidade – os varejistas podem melhorar a vida dos consumidores, fornecendo-lhes produtos e serviços integrados que podem resolver áreas de necessidade holística usando um ecossistema de parceiros que tornam a transação parte de um serviço para melhorar seus estilos de vida.
- Intimidade – os varejistas podem tornar a vida do consumidor mais gratificante, fornecendo-lhes experiências que ressoam com eles, refletindo seus valores fundamentais e tornando a transação secundária aos serviços que fornecem.
Essas propostas de valor não devem ser vistas isoladamente, nem todas as três devem ser consideradas iguais para um varejista que busca se transformar para o futuro. À medida que os varejistas buscam reformular suas estratégias, eles devem examinar suas principais capacidades e propósito corporativo para identificar a combinação certa de invisibilidade, indispensabilidade e intimidade para seus negócios. Por exemplo, uma proposta de valor futuro pode se concentrar fortemente na entrega de uma experiência “invisível” contínua por meio dos canais online do varejista, mas pode redirecionar as lojas físicas para criar serviços experimentais “íntimos”, enquanto treina a equipe para fornecer consultoria especializada que pode conectar produtos com serviços para tornam-se mais “indispensáveis”.
