Quem atua no varejo há pelo menos dez anos se lembra do tempo em que a gestão de estoques se apoiava em uma lógica relativamente previsível, na qual o histórico de vendas era utilizado para planejar compras e definir níveis de abastecimento. Desde a virada da década, porém, essa equação vem sendo alterada. A pandemia de covid-19, a persistência da inflação global, o aumento dos custos logísticos e o agravamento das tensões geopolíticas transformaram um processo antes predominantemente operacional em um dos principais desafios estratégicos do varejo.
Embora o período da pandemia tenha ficado para trás, seus impactos ainda se refletem na forma como as empresas estruturam suas cadeias de suprimentos. A sucessão de eventos que marcou os últimos anos tornou a demanda menos previsível e reduziu a margem para erros de planejamento, elevando o custo de decisões equivocadas sobre estoques, especialmente em mercados que, como o brasileiro, são pressionados por margens mais estreitas e pelo alto custo do capital.
Mais do que uma percepção dos executivos, essa mudança aparece também nos indicadores do setor. No Brasil, a Pesquisa Abrappe de Prevenção de Perdas 2025, realizada pela KPMG em parceria com a Associação Brasileira de Prevenção de Perdas, mostra que o varejo registrou R$ 36,5 bilhões em perdas no último ano, enquanto a ruptura comercial alcançou 7,81% e a ruptura operacional chegou a 5,10%.
Esse cenário mostra o quanto a gestão de estoques ganhou complexidade. Além das oscilações mais acentuadas de oferta e demanda, as empresas passaram a conviver com transformações estruturais no comportamento do consumidor, movimento impulsionado pela multiplicação dos canais de venda e por mudanças nos hábitos de compra. Como consequência, prever a demanda passou a exigir uma leitura muito mais dinâmica do mercado.
Observando esse quadro, o sócio da KPMG na área de Supply Chain, Juan Padial, explica que a gestão de estoques deixou de ser uma decisão predominantemente operacional para se tornar uma decisão estratégica, que exige equilibrar disponibilidade de produtos, geração de caixa e nível de serviço. “Hoje, a discussão não é mais quanto estoque manter, mas qual risco estou disposto a assumir entre excesso de capital imobilizado e perda de vendas”, destaca o especialista.
Ao mesmo tempo em que esse desafio se intensifica, cresce também a oferta de tecnologias voltadas à tomada de decisão. Ferramentas baseadas em Inteligência Artificial, modelos avançados de previsão de demanda, sistemas de reposição automática e plataformas integradas de planejamento passaram a ocupar espaço central nas estratégias dos varejistas.
IA precisa estar apoiada em dados de qualidade
Nos últimos anos, soluções voltadas ao planejamento e abastecimento passaram a incorporar algoritmos capazes de analisar grandes volumes de dados, identificar padrões de consumo e apoiar decisões que antes dependiam exclusivamente da experiência dos profissionais.
Por trás desse movimento estava a expectativa de que os algoritmos fossem capazes de reduzir a dependência da experiência individual, aumentar a previsibilidade da operação e minimizar problemas históricos, como excesso de estoque e rupturas nas prateleiras. Juan Padial, porém, alerta que é preciso separar aquilo que a tecnologia já entrega de forma consistente das expectativas que ainda cercam o tema. “As aplicações que já entregam resultados concretos são previsão avançada de demanda, reposição automática, detecção de rupturas, otimização de níveis de estoque, análise de promoções e identificação de padrões de consumo”, diz. O executivo destaca ainda o crescimento das chamadas control towers e dos ambientes integrados de planejamento, que utilizam Inteligência Artificial para monitorar desvios operacionais e recomendar ações corretivas praticamente em tempo real.
Ao mesmo tempo, o sócio da KPMG na área de Supply Chain avalia que parte do mercado ainda deposita expectativas exageradas sobre a capacidade da IA de substituir completamente a atuação humana. “Percebemos muita expectativa em torno de soluções totalmente autônomas, capazes de substituir planejadores ou tomar decisões complexas sem intervenção humana. As empresas de melhor desempenho usam IA para ampliar a capacidade analítica das pessoas, não para eliminá-las. O profissional continua responsável pelos trade-offs comerciais, financeiros e operacionais”, alerta o especialista.
A avaliação encontra respaldo em dados que medem o estágio de maturidade do varejo brasileiro. Segundo levantamento da KPMG, apenas 52% das empresas afirmam conseguir transformar dados em insights para apoiar a tomada de decisão. Paralelamente, a Pesquisa Abrappe de Prevenção de Perdas mostra que quase um terço dos varejistas ainda não revisa regularmente seus cadastros de produtos, evidenciando que boa parte dos desafios permanece concentrada na qualidade das informações que alimentam esses sistemas.
Na visão de Padial, essa é uma das razões pelas quais muitos projetos de transformação digital acabam entregando resultados inferiores ao esperado. Isso porque problemas de gestão continuam sendo tratados como se pudessem ser resolvidos apenas pela incorporação de novas tecnologias.
“Ao analisar varejistas brasileiros de diferentes segmentos, alguns costumes continuam se repetindo”, observou o sócio da KPMG.
Os três principais erros dos varejistas na gestão de estoque, segundo Juan Padial
- Tratar o estoque como consequência das compras, e não como resultado de uma estratégia integrada entre vendas, abastecimento e logística.
- Insistir em decisões baseadas na percepção individual, quando os dados já permitem um grau muito maior de previsibilidade.
- Administrar todos os itens sob a mesma lógica, desconsiderando diferenças de criticidade, margem, giro e comportamento da demanda.
Outro problema recorrente, segundo o especialista, é a coexistência entre elevados níveis de estoque e frequentes rupturas nas lojas. “Ainda é comum encontrar estoques elevados convivendo com frequentes rupturas, um paradoxo que normalmente revela problemas de parametrização, governança e visibilidade da cadeia. Em resumo, muitos ainda tentam resolver problemas de planejamento comprando mais estoque, quando a verdadeira solução está na qualidade da decisão”, analisa Padial. Para o especialista, empresas interessadas em modernizar a gestão devem resistir à tentação de começar pela tecnologia. Antes de ampliar investimentos em Inteligência Artificial, Padial recomenda fortalecer os fundamentos da operação. “Muitas empresas investem milhões em tecnologia antes de corrigir cadastros, parâmetros de estoque, governança de informações e alinhamento entre compras, vendas e logística. O resultado normalmente é uma digitalização das ineficiências existentes”.
Por isso, a recomendação é começar pela organização dos dados, depois revisar processos, então integrar áreas e, por fim, escalar automação e Inteligência Artificial. Quando essa ordem é invertida, os ganhos tendem a ser limitados.
Explosão de SKUs traz complexidade à gestão de estoques
Se a gestão de estoques se tornou um desafio crescente para o varejo de maneira geral, no mercado de autopeças essa complexidade ganha uma dimensão própria. Além das transformações observadas em toda a cadeia de suprimentos, distribuidores e varejistas passaram a lidar com uma expansão sem precedentes da variedade de produtos disponíveis.
Segundo o Anuário do Sincopeças, o Brasil conta atualmente com mais de 800 mil SKUs ativos, distribuídos em 4.620 grupos de produtos e mais de 8.200 marcas. A própria composição desse universo ilustra a dimensão do desafio. Somente os componentes internos do motor reúnem mais de 162 mil itens, enquanto os sistemas de transmissão concentram quase 100 mil SKUs, suspensão ultrapassa 81 mil e freios superam 64 mil produtos cadastrados. Somam-se a esse cenário o alto volume de componentes destinados à carroceria, acessórios, sistemas elétricos e itens universais, formando um portfólio que cresce à medida que a frota brasileira incorpora novas tecnologias, motorizações e configurações.
Esse aumento da variedade altera profundamente a forma como o estoque precisa ser administrado. Diferentemente de outros segmentos do varejo, em que boa parte das compras pode ser influenciada por promoções, tendências ou sazonalidade, a demanda por autopeças costuma surgir de uma necessidade imediata de reparo.
Na avaliação de Juan Padial, essa particularidade do setor exige uma estratégia distinta de abastecimento. “Em autopeças, a demanda é majoritariamente impulsionada por necessidade: quando um componente quebra, o consumidor não costuma postergar a compra. Isso torna a disponibilidade do item um fator crítico, muitas vezes mais importante que o preço”, afirma o sócio da KPMG.
Esses fatores somados vêm impulsionando investimentos de varejistas e distribuidores em novas tecnologias e processos. Embora as estratégias variem conforme o porte e o perfil de cada operação, todas convergem para um mesmo objetivo: aumentar a precisão das informações e tornar a gestão do estoque mais eficiente.
Na Rocha Autopeças, de Campinas (SP), por exemplo, o crescimento contínuo do catálogo exigiu mudanças tanto na estrutura física quanto na gestão do estoque. Segundo o fundador Roberto Rocha, foi necessário subdividir áreas de armazenagem, criar novos níveis nas prateleiras e digitalizar completamente o endereçamento dos produtos. “Como são poucos os itens com grande volume de venda e a maioria possui giro de poucas unidades por mês, tivemos de gerenciar compras escalonadas para otimizar espaço. Também implantamos leitores digitais e um sistema que gera automaticamente a sequência de separação das peças por endereço, reduzindo deslocamentos dentro do estoque”, conta o empresário.
Se na Rocha o foco esteve na reorganização física da operação, outras empresas concentraram esforços em ampliar a capacidade de planejamento e antecipar oscilações do mercado. Na Josecar, de São Paulo (SP), esse movimento ocorreu por meio da automação dos processos e do fortalecimento da inteligência de compras. “As principais mudanças foram a automação de processos, a análise avançada de dados e um melhor acompanhamento dos fornecedores em função da resiliência às demandas do mercado”, afirma Sandra Bressan, Gerente de Compras da empresa.
Outro ponto que vem ganhando relevância no setor é a qualidade das informações utilizadas pelos sistemas de gestão e pelos canais digitais. Na Jocar, de São Paulo (SP), a prioridade foi elevar a qualidade dos dados utilizados em toda a operação. Segundo o diretor Moisés Sirvente, a empresa aprimorou seu mecanismo de busca de produtos, integrou uma solução de Inteligência Artificial ao atendimento via WhatsApp e mantém uma equipe dedicada exclusivamente ao cadastro e à melhoria contínua das informações dos itens. “Temos fotos de todos os produtos. Quando vendemos algo errado, o pós-venda precisa informar o cadastro para entendermos o que aconteceu e aprendermos com os erros”, compartilhou.
Embora tenham seguido caminhos distintos, os investimentos realizados pelas varejistas refletem um estágio acima da média dessas organizações na comparação com um recorte mais amplo do varejo brasileiro. Afinal, segundo a KPMG, quase 30% das empresas do país nem sequer revisam regularmente seus cadastros de produtos.
