Para sócio da PwC, Carlos Mendonça, rótulo de que empreendimentos familiares são menos profissionais é descabido e não condiz com a realidade do cenário varejista mundial
As empresas familiares estão deixando para trás o rótulo de empreendimentos menos profissionais para se estabelecerem como negócios dominantes no concorrido mercado do varejo mundial.
Esse sucesso se traduz em dados expressivos como os que indicam que mais de 70% dos varejos brasileiros são familiares e que 256 dos 300 maiores varejistas do mundo são operados ou controlados também por famílias.
Tal cenário positivo está sendo impulsionado pela evolução dos processos de governança, autoconhecimento e sucessão nessas empresas. Etapas nas quais a consultoria PwC – PricewaterhouseCoopers, empresa global que tem mais de 4.200 profissionais distribuídos em todo Brasil, auxilia no cumprimento por meio de uma metodologia customizada para cada negócio.
A fim de conhecer os fatores que determinam o sucesso ou o fracasso dos empreendimentos familiares, conversamos com o sócio e líder em Empresas Familiares da PwC, Carlos Mendonça.
Novo Varejo – A que você atribui o sucesso das empresas familiares? Que tipo de vantagem elas levam sobre as organizações de capital aberto?
Carlos Mendonça – Uma das coisas mais importantes no varejo familiar é a tomada de decisão. Como o dono está muito próximo no dia a dia da empresa, a decisão é rápida. Esta característica faz com que a empresa familiar se ajuste mais rapidamente em momentos de crise, por exemplo, fazendo cortes. Esta é uma vantagem fundamental. Se tiver que fechar uma loja, a empresa familiar vai lá e fecha. Quando você tem uma empresa de capital aberto, às vezes há outras consequências e variáveis que tem de superar antes de tomar uma decisão desse tipo – o que a torna menos adaptável, sobretudo às situações que ambiente externo apresenta, prejudicando o todo.
NV – Os dados que refletem o sucesso das empresas familiares não apenas no Brasil, mas no mundo todo, fazem com que aquele velho preconceito quanto ao menor profissionalismo das empresas familiares se torne um assunto superado?
CM – Não é superado, é injusto. Isso foi um conceito que surgiu lá atrás nas universidades americanas, que afirmavam que a empresa familiar é uma sociedade imperfeita e só vai ser perfeita o dia em que abrir o capital e se tornar de capital disperso. E não é assim. A maioria das empresas, cerca de 70% do nosso mercado, é familiar. Mesmo nos grandes grupos de empresas abertas você sempre vai achar uma família por trás. Falar que as empresas familiares são mal administradas é falso. Temos muitos exemplos de empresas familiares superprofissionais. Se alguém disser que uma empresa familiar não é profissional porque tem membros da família na gestão pode estar se esquecendo que aqueles membros podem ter se preparado, podem ter estudado e ter sido, de fato, a melhor opção para aquela empresa. Tudo isso conta muito mais do que o fato de ser da família ou não.
NV – Apesar do sucesso dos empreendimentos familiares, percebemos no mercado de reposição automotiva que há certa dificuldade de adaptação nos momentos em que o negócio passa a tomar uma proporção maior do que a planejada pelo fundador e, claro, também naqueles momentos em que o fundador já não possui aquela vitalidade para tocar o negócio e passa a ter de repassar responsabilidades para um sucessor.
CM – Normalmente, o empreendedor abre um negócio e nem sabe que é uma empresa familiar. Com o tempo, este negócio cresce. Então a empresa desse fundador, se der certo, passa por diversos estágios – indo do inicial para o grande-focado, do grande-focado para o diversificado. E em todos esses estágios é preciso estabelecer um processo de governança e de engajamento da família, sobretudo por meio da educação e do preparo. Com isso, a segunda e a terceira geração estará capacitada para dar continuidade ao que o empreendedor inicial começou. Seja por meio de sucessão direta na diretoria e no comando do negócio, seja como um acionista (ou um conselho de) que irá controlar enquanto um executivo profissional contratado toca a parte operacional.
NV – Falando o executivo profissional que vem de fora do núcleo familiar para assumir as maiores responsabilidades do negócio, existe uma fórmula ou cuidados específicos na hora dessa contratação a fim de que as características que fizeram da empresa um empreendimento bem sucedido não sejam perdidas?
CM – O fundamental é que esse executivo e/ou gerente tenha respeito e afinidade com a cultura da família e com o que o empreendedor inicial construiu. Não adianta ele ter o melhor currículo, possuir diversas experiências de sucesso e querer implementar sua própria metodologia no negócio. Já vi diversas empresas fracassarem por causa disso. O executivo contratado precisa absorver os processos que deram certo em todo esse tempo, respeitar a tradição e se encaixar na cultura da empresa para, aí sim, – munido de todos esses atributos – poder aplicar sua visão de mercado e modernizações.
NV – E quando o sucessor é um membro da família e não um executivo profissional? Muitos empresários de sucesso que enfrentaram esse processo afirmam a necessidade dessa pessoa passar por outras empresas, até de diferentes nichos, a fim de que possa retornar com maior experiência e credibilidade. Outros, por sua vez, acreditam que colocar o familiar dentro das atividades da empresa desde cedo faz com que a transição ocorra de maneira mais orgânica. Como você avalia essas duas possibilidades?
CM – Eu já vi funcionar das duas formas. Mas, normalmente, um membro de empresa familiar – para se provar – precisa trabalhar mais do que os outros. Se não todo mundo olha para esse cara e fala “ele está aqui porque é filho do dono”. Então esse sucessor tem desafios maiores do que um funcionário normal. Eu acho que se você passar um tempo fora da empresa familiar e ser bem sucedido fora terá uma legitimidade no dia em que voltar. Porque você não cria pessoas para serem herdeiros, você não cria pessoas para trabalhar na empresa. Você forma seres humanos e bons profissionais.
NV – Para os casos em que o familiar e possível sucessor experimenta e atua em outros nichos do mercado externo não existe o risco dele acabar se encontrando, de modo que não mais deseje assumir os negócios da empresa?
CM – Pode acontecer e é ótimo. É saudável. Porque no fundo você tem que formar acionistas responsáveis. Se este cara saiu da empresa, foi para o mercado de trabalho e se tornou um tremendo profissional e ele recebeu o ferramental para ser um acionista responsável, supervisionando e governando esta empresa em um conselho de administração, está ótimo.
NV – Muitos fundadores têm apego exagerado ao controle de suas empresas e acabam perdendo o timing de delegar mais responsabilidades ao sucessor. Quais são os sinais que indicam que é o momento de dar um passo atrás e deixar que o sucessor assuma o negócio?
CM – A nossa capacidade tem finitude. A nossa capacidade de contribuição chega a um limite. É preciso ser sábio para fazer a transição em um momento em que está forte e que se pode ajudar, oferecendo apoio contínuo. É preciso ter a grandeza de sair no momento bom. É igual a jogador de futebol. Não se pode prolongar a carreira quando não se aguenta mais, quando chegou ao seu limite de contribuição. O que você tem que pensar? Em uma sucessão bem feita. Internamente, externamente, com alguém da família, sem alguém da família. E você não precisa contratar consultoria, mas precisa ter educação e conhecer os mecanismos para fazer essas transições.
NV – Por fim, gostaria que você analisasse uma das maiores dificuldades das empresas familiares: a da separação de ambientes, posturas e atitudes – fatores que, mal administrados, podem causar a falência de qualquer empreendimento.
Como separar de forma consistente as relações familiares das relações dentro das empresas?
CM – Eu acredito que a empresa familiar tem de investir em educação para conhecer a si própria e toda a dinâmica do empreendimento familiar. São três dimensões muito diferentes: a da família, a da propriedade e a da empresa. Quando você fala da família, está falando de inclusão. A mãe, muitas vezes, quer que todos os filhos trabalhem na empresa. Mas todos eles se prepararam? Eles querem? Então, nesse âmbito você tem uma série de responsabilidades para a preparação de um possível herdeiro. É na família que a gente cuida. Já no âmbito da empresa você está falando de competência, dinheiro, cobrança… É preciso que as regras nesse ambiente sejam diferentes das regras dentro do ambiente familiar. Lá é emoção. Aqui não. Não é porque seu primo roubou sua bola quando você tinha cinco anos que você vai criar uma guerra com ele dentro da empresa. E o sistema de propriedade também tem toda a sua particularidade, toda a sua forma de gerir, é muito distinto. Como você protege a propriedade de forma a não ameaçar a vida da empresa? É preciso colocar esses três ciclos trabalhando harmoniosamente com suas separações e intersecções.
Por Lucas Torres ([email protected])
